1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Организация службы маркетинга

Типовые структуры службы маркетинга на предприятии подробно описа-ны Ф.Котлером. Служба маркетинга может быть организована в четырех ос-новных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориенти-рованная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятель-ности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.
Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствую-щего изменения организационной структуры управленческих служб и установ-ления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориенти-рующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис 1.1.
Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредст-венно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельно-сти служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предпри-ятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.
 
 Рисунок 1.1.  Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия
При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного техно-лога служба маркетинга предоставляет следующие данные: [1, c.66]
- количественные и качественные требования потенциальных и сущест-вующих потребителей новой продукции;
- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслу-живанию продукции;
- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.
Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых ре-шений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечива-ют службу маркетинга сведениями:
- о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструи-рования новой техники и технологии;
- об уровне квалификации специалистов;
- о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;
- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы марке-тинга.
Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.
С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предпри-ятия взаимодействует при: [1, c.71]
- разработке планов внедрения передовой техники;
- организации производства;
- определении экономической эффективности новой продукции и техно-логии;
- анализе работы предприятия;
-разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.
Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необхо-димой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.
Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управле-ния производством) осуществляется по вопросам организации и ведения авто-матизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечи-вающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.
C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопро-сам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.
В соответствии с основными направлениями деятельности служба мар-кетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодейст-вии с внешними предприятиями и организациями (специализированные орга-низации по маркетинговым исследованиям и т.д.).
Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.
В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или под-систему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в табл. 1.1. [5, c.126]

Таблица 1.1. Примерный перечень специальных функций управления в подсистеме "Маркетинг"
Функциональная подсистема    Специальная функция управления
1    2
1.Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирова-ние    Разработка краткосрочных и долгосроч-ных прогнозов развития рынка, его емко-сти, участия в разработке планов и про-грамм НИОКР и производства, подготов-ка планов экспортной деятельности на различных рынках.
2.Организация работ по стандартизации    Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касаю-щихся производимой продукции.
3.Управление технической подготовкой производства    Разработка эффективной системы взаи-модействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основан-ной на учете меняющейся ситуации на рынке и изменений требований потреби-телей к качеству продукции.
4.Организация производства    
5.Управление технологическими процес-сами    
6.Оперативное управление производст-вом    Корректировка планов с учетом реализа-ции продукции имеющихся заказов.
7.Управление метрологическим обеспе-чением производства    Совершение метрологического обеспече-ния на основе анализа информации о ка-честве продукции, поступающей от по-требителя.
8.Технический контроль и испытания    Совершение системы контроля и испыта-ний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя.
9.Управление кадрами, творческой дея-тельностью трудового коллектива    Обучение кадров принципам и методам маркетинга.

10.Управление МТС    Определение поставщиков с учетом ана-лиза качества их продукции, своевремен-ности выполнения договоров на поставку.
11.Управление сбытом продукции    Организация системы товародвижения (товарные запасы, складское хозяйство, транспортировка). организация рекламы, дополнительных услуг, товарных скидок, торговли в кредит, мероприятий в облас-ти поставок, льготных сделок, скидок и т.д.
12.Управление гарантийным обслужива-нием    Анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания.
13.Управление капитальным строитель-ством    Разработка предложений по расширению или сворачиванию производственных мощностей с учетом прогнозов спроса на продукцию.
14.Управление финансовой деятельно-стью    Обоснование необходимости капитало-вложений в развитие производства с уче-том изменения технической политики.
15.Учет и отчетность    Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах.
16.Экономический анализ    Анализ положения продукции на рынке, изменяющихся условий в инфраструкту-ре, соотношении цен, объема сбыта, зака-зов.
Источник: [3, c.5]

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же зна-чение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувяз-ку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рек-ламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельно-стью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетин-га, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы пла-нов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за по-лучение согласия руководства на их проведение в жизнь.
Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе опреде-ленную информацию и по стадиям жизненного цикла товара.

1.2 Типы организации маркетинговой службы на предприятии

Функциональная организация маркетинга - организация службы марке-тинга, при которой специалисты по маркетингу ведут разные направления мар-кетинговой деятельности и подчиняются при этом одному из руководителей компании. [8, c.85]
С развитием специализации работы, связанной с получением и распреде-лением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период про-мышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные ра-боты группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирова-ния управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел фи-нансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. [7, c.101]
Разновидностями функциональной департаментизации являются группи-рование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботиза-ция), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департамен-тизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некото-рыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.
Основным из них является возможность осуществления той или иной ра-боты наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготов-ку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую дру-гую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного пер-сонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схе-ме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важней-шим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью ниже-стоящих” уровней в организации.
Функциональная организация открывает, таким образом, путь к количе-ственному росту организации, сохраняя до определенной степени также каче-ственные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механиза-цию и автоматизацию производства. [8, c.33]
Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспе-циализации, создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рам-ках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную ра-боту невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Еще одним серьезным недостатком функциональной организации являет-ся порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его со-стоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на раз-личных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате по-пытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ полу-чил название дивизиональной организации. При этом выделяется департамен-тизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие про-дуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производст-ва потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группи-рование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (на-пример, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для про-мышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении гео-графических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опыт-но-конструкторской деятельности, а также в области государственного управ-ления этот тип департаментизации получил название проектного или про-граммного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особен-ностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимоза-висимость между частями организации. [10, c.126]
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невоз-можность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связан-ные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональ-ных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, нося-щих, стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, воз-никших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделе-ния оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие ор-ганизации в целом. [8, c. 59] Этому также способствовало перенесение ответст-венности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внима-ния в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответ-ственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децен-трализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функцио-нализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерар-хии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению числен-ности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре-зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост ор-ганизации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения стано-вится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкрет-ным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновре-менно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сба-лансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхо-да из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются то-гда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внеш-ней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информа-ции. [12, c. 137]
Этот подход связывают также с решением проблем управления организа-циями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладаю-щих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на ком-бинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отно-шений включает в себя три типа ролей в организации: [6, c.90]
•    главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
•    руководители функциональных и продуктовых подразделений, "деля-щие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;
•    руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функ-циональным, и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень вы-сокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обес-печение работы спецификациями, техническим руководством, квалифициро-ванным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техни-ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (ад-министративная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и комму-никаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 1.2) подчиняется одновре-менно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчинять-ся двум руководителям. [1, c. 91]

Продуктовые подразделения    Функциональные подразделения
    Производство    Маркетинг    НИОКР    Финансы
Продукт А                
Продукт В                
Продукт С                
Продукт D                
Рисунок 1.2. Матричная схема департаментизации.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектиро-вании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются вре-менные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руково-дитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.[1, c.103]
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департамен-тизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к измене-ниям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и ре-зультатами, функциями и продуктом, техническими и административными це-лями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравне-нию с другими подходами базируется на том, что функциональные знания про-низывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибко-го использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и про-дуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной де-партаментизации выступает то, что она является единственным вариантом про-ектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и приня-тия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит сис-тема двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко ус-тановить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность ро-ли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях меж-ду членами организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответ-ствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуа-тации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные пе-риоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причис-лить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие невозможно.
В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. [7, c.183]
В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде: эдхократиче-ские, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организа-ции предпринимательского типа.
В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающим-ся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным ком-плексом и требует организации социальным координирующих органов. Их соз-дание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, со-стоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объедине-ния представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.
 

. All Right Reserve.