1. Теоретические основы формирования и реализации операционной стратегии

1.1 Содержание и цели операционной стратегии

Широко известные термины "производство" и "операции" имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операции" шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг.
Операционный менеджмент — дисциплина, которая изучает управление процессами, человеческими и другими ресурсами с целью обеспечения предлагаемых предприятием товаров и услуг необходимым уровнем качества, минимизации затрат. Он играет ключевую роль в успешном внедрении корпоративной стратегии. Для эффективной организации операционного менеджмента необходима адекватная стратегия организации производственного процесса. Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.
Так что же такое операционная стратегия предприятия? Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг. Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации).
Стратегия организации производственных процессов заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследований рынков изделий, продукции, услуг.
Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям. Таким образом, основная задача операционной системы – переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т.е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.
Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для белорусских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. [1, c. 20 ]
Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Операционная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору:
- главной операционной функции;
- технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры;
- созданию необходимых производственных мощностей;
- составлению временного графика процесса;
- определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.
Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. Основные ее задачи: а) по отношению к внешней среде – обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации; б) по отношению к внутренней среде – координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.
Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.
Ведущий элемент операционной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, - это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей операционной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей операционной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.
Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют. Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно по определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают следующие четыре:
1. Затраты на производство.
2. Качество производства.
3. Качество производственных поставок.
4. Соответствие производства - спросу.
При системном подходе затрат на производство как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:
• потери труда и материалов;
• фондоотдача;
• оборачиваемость товарных запасов;
• себестоимость единицы продукции.
Качество, как правило, оценивают:
• по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;
• по проценту брака;
• затраты на повышение качества и т.д.
Качество поставок оценивают по:
• по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;
• показателями задержек и срыва поставок;
• показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.
Гибкость производства по спросу может оцениваться:
• по широте ассортимента конкретных продуктов;
• в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;
• по скорости обновления продукта и т.д.
Довольно часто предприятия используют концепцию фокусирования. Концепция фокусирования основывается на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям, поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении. Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определенные моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие – на снижении затрат в производстве, третьи – на разработке новых продуктов, четвертые - на обслуживании, пятые - на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться. [5, c. 150 ]

1.2 Место и роль операционной стратегии

Операционная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров. [7, c. 259 ]
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, а она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 1 наглядно отображено место операционной стратегии на предприятии.



Рисунок 1 — Место операционной стратегии на предприятии

Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип "точно в срок". Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты.
Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом. Операционная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ).
Для того чтобы операционная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые, по возможности устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.
Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента.
Операционная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Следовательно, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии.
Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя. [7, c. 296 ]

1.3 Формирование и реализация операционной стратегии

Существуют три основные задачи операционного менеджера:
— разрабатывать долгосрочную операционную стратегию организации, основными пунктами которой являются: оптимальный комплекс процессов, эффективные системы контроля, требования к человеческим ресурсам относительно объемов знаний и профессиональных навыков;
— постоянно совершенствовать процессы, а также мотивацию персонала с целью повышения эффективности операционной деятельности и, как следствие, повышения качества обслуживания и производительности;
— управлять ежедневным операционным процессом таким образом, чтобы эффективно решать поставленные тактические задачи, удовлетворяя требованиям качественного обслуживания, а также эффективного использования ресурсов.
Важно понимать, что перечисленные задачи должны выполняться в комплексе. Неэффективно концентрироваться на минимизации затрат и / или улучшении качества, если операционный процесс не удовлетворяет долгосрочным целям организации. Операционным менеджерам необходимо уделять особое внимание как стратегическим аспектам, так и деталям процесса, а также эффективному управлению ресурсами для постоянного успешного функционирования организации.
В ходе разработки стратегии операционного процесса необходимо уделять особое внимание тактическому внедрению первой. Несмотря на логическую взаимосвязь между стратегическими целями и тактическими задачами, поставленными для их достижения, в условиях реального рынка необходимо иметь в виду важную составляющую — конкуренцию, которая является дополнительным "барьером" для ранее запланированных действий. [2, c. 43 ]
В процессе формирования операционной стратегии необходимо осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном итоге, нужно ответить на вопросы: Покупать или производить? Каким должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять?
1) Производить или покупать
Первым и главным решением является определение о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса). От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может быть неоправданным.
Принятие решения без предварительного анализа недопустимо. Например, можно с уверенностью предположить, что главный актив компании, консультирующей по различным компьютерным вопросам, – это технические знания и навыки персонала. Отсюда можно заключить, что ключевым элементом бизнеса являются работники, которых надлежит удерживать в компании любой ценой, однако известно, что многие успешные компании такого рода активно применяют субподряд.
2) Выбор процесса
Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям.
• Работа/проект – компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта. Он настолько гибок, что может удовлетворить практически любую прихоть в техническом задании или в поставках материалов. Особое достоинство данной организации в том, что она позволяет продолжать работу до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. При наличии необходимых навыков, оборудования, сырья и времени можно добиться очень высокого качества. Недостатки – относительно высокие издержки и неопределенность как в затратах, так и во времени.
• Серийные процессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции. Гибкость, заложенная в схему такого производственного процесса, допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат. Серийная организация одинаково хорошо подходит для заказов как в 500, так и в 5000 единиц, позволяя незначительно менять техническое задание без особых усилий. Несмотря на это подобные процессы лучше всего подходят для производства стандартизованных продуктов в строго определенных объемах. Они прекрасно приспособлены для формальных процедур контроля качества; партии, по каким-то причинам не прошедшие этот контроль, обычно можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.
• Поточные/массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки. Поточная линия может производить только один продукте самыми незначительными вариациями в спецификациях, с одним и тем же темпом выпуска готовой продукции. Она требует стандартизации используемых материалов, стадий процесса и конечных продуктов. Задержка на одном из участков линии приводит к остановке всего конвейера. Преимущества такого процесса – прогнозируемость и низкая себестоимость продукции. Ее качество будет высоким настолько, насколько качественные применяются материалы, навыки работников и оборудование. Попытки исправить брак по ходу производства приведут к нарушению работы всей линии.
Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере. Страхования компания может разбираться с запросами или жалобами клиентов как с отдельными работами, по мере их возникновения, а последующее оформление документации проводить партиями. Цель операционной стратегии – обеспечить правильное комбинирование процессов.
3) Размещение
Размещение, пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом – а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Навряд ли высокотехнологичное автоматизированное производство, размещенное в странах третьего мира, будет эффективным – скажется отсутствие необходимой инфраструктуры. В равной степени невыгодно располагать процессы с высоким применением дешевой рабочей силы в районах с низким уровнем безработицы, поскольку подходящих работников там скорее всего не найдется.
Не менее важны и стратегические решения о том, будет ли компания иметь распределенную структуру, и если да, то как она будет организована.
4) Автоматизация и рабочая сила
Есть два полюса – полная автоматизация и полностью ручной труд. Они в равной степени существуют и в сфере производства, и в сфере услуг. Есть рестораны, где клиенты высказывают официантам свои пожелания, и лишь после этого еда готовится по их заказам, а есть рестораны, где готовые блюда хранятся в торговых автоматах. Банковские операции можно проводить, не выходя из дома, с помощью компьютера, а можно за стойкой в отделении банка.
Каждая политика несет свои риски и издержки, и их необходимо оценить на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, то есть начнется их воплощение в жизнь. Как только решение будет принято, нужно четко и ясно изложить политику компании в отношении рабочей силы. Особенно важны такие пункты, как размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политика обучения, политика в отношении неполного рабочего дня, сверхурочной работы и так далее.
5) Планирование и контроль
Системы планирования и контроля должны соответствовать принятому способу организации операций. Те системы, что подходят для проектной организации, неприменимы на поточной линии. Системы, работающие в среде с высокой степенью автоматизации и квалифицированным персоналом, будут бесполезны в производстве с дешевым ручным трудом, даже если и там, и там применяется один и тот же процесс.
Системы должны удовлетворять типу процесса, уровню технологии, способностям персонала и ожиданиям покупателя.
В случае распределенных по разным объектам операций системы также должны служить средством связи между ними, даже если требования объектов различны. [1, c. 38 ]
Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.
1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.
2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.
4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий. [3, c.45]
Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.
Описание операционной стратегии содержит типовые разделы, равноценные по своему значению и влиянию на результат ее реализации:
1) главная операционная функция;
2) размещение производственных мощностей;
3) проектирование продуктов;
4) автоматизация;
5) баланс производства и услуг;
6) номенклатура (ассортимент) продуктов и объем производства;
7) качество бизнес-процессов и продуктов;
8) цена продуктов;
9) доступность продуктов.
Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом: Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим характеристикам, производственное подразделение использует все свои потенциальные возможности к достижению целей по направлениям: технология, системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM), принцип "точно в срок" (JIT), логистика, управление закупками и др. [10, c. 200 ]

. All Right Reserve.