3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами организации

Эффективность управления персоналом обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.
Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персо-нала различают два вида знаний: необходимые в ежедневной. Текущей работе и общее знание своего дела.
Знания, необходимые для решения текущих задач. Не могут быть опреде-лены ни одними должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессио-нальные знания приобретаются в процессе получения образования и дальней-шей подготовки кадров.
Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, их реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в со-ответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможно-стей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.
Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более за-метную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без уче-та особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль-ных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нель-зя обеспечить развитие персонала.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздей-ствием каких факторов складываются потребности организации в  развитии своего персонала. Этими факторами являются:
•    динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, госу-дарство);
•    развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой про-дукции, услуг и методов производства;
•    изменение стратегии развития организации;
•    создание новой организационной структуры.
К факторам, которые способствуют эффективному управлению персона-лом персонала ОАОТ «Центр» также можно отнести следующие:
•    внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возника-ют разногласия, коллектив ОАОТ «Центр» очень сплоченный;
•    разработка стратегического планирования – составление бизнес-плана с обоснованием прибыльности всех видов деятельности, осуществляемых ОАОТ «Центр». Однако для этого требуется наличие квалифицированных работников, способных разработать для ОАОТ «Центр» бизнес-план с учетом имеющихся у организации ресурсов: материальных, денежных и трудовых;
•    применение материального и морального стимулирования работников ОАОТ «Центр».
Есть и препятствующие развитию персонала факторы: всегда остаются опасения, что предпринятый шаг к новшеству может не дать желаемого резуль-тата. К препятствующим факторам для формирования эффективной системы развития персонала в организации относятся:
•    не эффективная и не конструктивная структура оценки и аттестации пер-сонала;
•    не развитость системы корпоративной культуры в организации;
•    не достаточно развита система развития персонала в ОАОТ «Центр».
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально су-ществующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо че-го-то избежать.
Премирование является важнейшим средством материального стимули-рования работников к достижению высоких конечных результатов работы, улучшению качества обслуживания населения, экономному ведению хозяйства, повышению доходности организации, росту объемов деятельности, повышению производительности труда. Конкретные формы премирования работников, а также показатели, размеры, условия их применения и другие виды поощрений определены в «Положении о премировании».
На эффективность развития персонала ОАОТ «Центр» также оказывает влияние производительность труда и средняя заработная платы по торговле (таблицы 3.1.1).
Данные таблицы 3.1.1 свидетельствую о том, что фонд заработной платы ОАОТ «Центр» увеличился на 27,53%. Необходимо также отметить прирост средней заработной платы работников торговли, составивший 25,02 %. Учиты-вая существующий темп инфляции в Беларуси необходимо отметить, что ре-альная заработная плата работников торговли ОАОТ «Центр» выросла, то явля-ется положительным фактором.

Таблица 3.1.1 – Динамика развития показателей производительности труда и средней заработной платы по ОАОТ «Центр» за 2006-2007 гг.
Показатели    Прошлый год    Отчетный год    Темп роста, %
            
1. Выручка от реализации без налогов и плате-жей в фактических ценах, млн р.    43128    45082    104,53
2. Фонд заработной платы, млн. р.    4760,2    6070,7    127,53
3. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.    895    913    102,01
4. Производительность труда, млн р.    48,19    49,38    102,47
5. Среднегодовая зарплата одного работающего, млн. р.    5,32    6,65    125,02
6. Коэффициент опережения (IПТ : IСЗ)    *    0,820     *
Оценивается среднемесячная з/пл.
Коэффициент опережения свидетельствует о том, что прирост произво-дительности труда работников ОАОТ «Центр» меньше, чем рост их средней за-работной платы. Это имеет отрицательный эффект для организации поскольку не снижает уровень мотивации сотрудников.
Исходя из различий темпов роста производительности труда и средней заработной платы можно определить сумму перерасхода (-Э) фонда заработной платы по формуле 3.1:
                      (3.1)
Таким образом, в отчетном 2007 году сумма прерасхода фонда заработ-ной платы составила – +1092,7 млн р. (6070,7 х((1,250-1,025) / 1,250).
Таким образом, можно сделать вывод о недостаточно эффективной сис-теме управления  персоналом. В то же время, несмотря на то, что численность работников, направляемых на обучение, мала - это не сказывается на конечных результатах деятельности организации – прибыли отчетного периода, которая в за два последних года выросла на 159,2 %.

3.2 Основные направления совершенствования управления персоналом организации

Сегодня практика формирования и использования кадрового потенциала требует критической оценки и новых подходов. Вследствие недостаточного финансирования неэффективно используются возможности стажировки, пере-подготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов в учебных заведениях, а также на базе передовых организаций нашей страны и за рубежом.
В ОАОТ «Центр» пока не созданы необходимые предпосылки мотивации труда. Неэффективно используется потенциал молодых кадров. Среди нере-шенных проблем в трудовой сфере остаются медленное обновление и сохране-ние большого числа неконкурентоспособных рабочих мест. Не способствует закреплению кадров отсутствие системной стратегии развития социальной сис-темы. Необходимо уделить внимание применению методов управления.
Если руководитель организации понимает значимость проблемы пра-вильного выбора и эффективного применения методов управления как одного из главных факторов антикризисного управления, он непременно часть своих усилий направит на ее решение. В данном случае целесообразно говорить о стратегии такого управления и важно разработать комплексную модель факто-ров и приемов, способствующих совершенствованию процесса управления в организации.
На рис. 3.1 представлена схема, отражающая четыре блока управления трудовыми ресурсами организации. Из схемы следует, что первый блок вклю-чает проектирование и планирование трудового потенциала, затем его форми-рование и расстановку кадров. Второй блок отражает управление непосредст-венно работой трудового коллектива.

Рисунок 3.1 - Модель системы управления персоналом

Третий блок выделен по своей значимости в особый блок – управление развитием и продвижением работников. Именно он в значительной степени оп-ределяет эффективность внутренних ресурсов кадровой политики организации. И, наконец, четвертый блок модели связан с конкретными законодательными и административными методами управления трудовыми отношениями в органи-зации.
Данная модель отражает по существу главные направления кадровой стра-тегии в организации. Однако она должна быть конкретизирована факторами, которые в отдельности и в своей совокупности определяют возможности созда-ния эффективного трудового потенциала.
Для ОАОТ «Центр»  такими факторами являются следующие:
1. Улучшение трудовой дисциплины (снижение количества нарушений трудовой дисциплины);
2. Снижение текучести рабочей силы (повышение материальной заинте-ресованности в работе в организации), а именно дополнительное материальное вознаграждение должно быть связано только с профессиональным мастерством и усилиями каждого торгового работника, основная часть общей оплаты труда работника должна иметь форму фиксированной зарплаты, периоды между выдачами заработной платы следует сокращать до минимально возможного, система материального стимулирования должна быть разработана так, чтобы создавались постоянные стимулы как новым, так и опытным работникам тор-говли, обеспечение возможности профессионального роста, справедливое воз-награждение за труд и признание труда каждого работника.
3. Повышение специализации трудовых ресурсов, оптимизация распреде-ления трудовых ресурсов по рабочим местам (нормирование), а именно четкое распределение функциональных обязанностей по структурным подразделени-ям, а также между специалистами, распределение ответственности за принятие и реализацию определенного решения.
4. Улучшение использования трудовых ресурсов (оптимизация потребно-сти в трудовых ресурсах в организации  и в его подразделениях, улучшение ис-пользования персонала в соответствии с его квалификацией).
5. Повышение производительности труда персонала (повышение квали-фикации, улучшение психофизиологических условий труда, совершенствова-ние материального стимулирования труда), разделение труда, совмещение про-фессий. Предполагается оснащение рабочих мест техническими, эргономиче-скими и организационными основными и вспомогательными средствами труда с учетом потребностей работников, а также проведение мероприятий, направ-ленных на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности.
Работникам отдела кадров следует определить наличие специалистов и работников, имеющих высшее, среднее специальное, среднее образование, и возможности их использования в соответствии с полученными в учебных заве-дениях: уровнем образования, специальностью и специализацией, навыкам
и умениями, опытом работы и личными качествами работников, трудовым ста-жем работника. Рассматривая стаж работы как одну из важных характеристик работника, необходимо сфокусировать внимание на таких моментах, как уро-вень профессионализма работника в настоящее время, рекомендации с преды-дущего места работы, резюме работника и др., а стаж работы практически иг-норируется. Эта ценная информация, позволяет принимать более взвешенные решения в области управления персоналом.
Среди требований к знаниям работников организации пришло время вы-делять знания персональных ЭВМ, современного программного обеспечения (АРМов экономиста, товароведа, бухгалтера), хозяйственного и трудового за-конодательства.
Возможность эффективной деятельности трудового коллектива обуслав-ливает такой фактор, как значимость повышения квалификации работающих в организации кадров. В содержание этого фактора входит овладение персоналом новой и смежной профессией, частичное овладение функциями вышестоящих руководителей, получение новых экономических знаний, совершенствование профессиональных навыков.
Наиболее перспективных сотрудников, которые включены  в кадровый резерв организации при условии их добросовестного отношения к своим обя-занностям следует направлять на учебу за счет средств организации. Но в этом случае следует использовать систему дифференциации: оплата обучения на-прямую зависит от качества полученных знаний. То есть если человек учится посредственно, то он оплачивает учебу самостоятельно, если отлично -- 100% стоимости обучения оплачивает организация, если хорошо – оплата варьирует-ся в пределах 50-70% от стоимости обучения.
Для группы служащих и среднего управленческого персонала организа-ции наиболее актуальным и определяющим их моральную и материальную за-интересованность в труде является повышение квалификации через специаль-ные семинары, прохождение стажировки, лекционные и практические занятия. Наилучшей формой обучения на рабочем месте будет являться использование дистанционного обучения с использованием видеофильмов, интерактивных за-даний в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения.
Персонал должен быть широко и полно информирован руководством о том, насколько выгодно повышение квалификации или как они могут повысить при этом свой социальный статус.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию сис-темы развития персонала, применяемой в ОАОТ «Центр» можно назвать сле-дующие:
1.    Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по по-вышению квалификации работников. Постоянное обучение сотрудников, осо-бенно в современных динамично развивающихся областях, позволит организа-ции своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес.
2.    Применение современных технологий управления.
3.    Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, ко-торый он должен уметь эффективно использовать.
4.    Исследование деловых качеств персонала. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соот-ветствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника. Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием ко-эффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных меро-приятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обуче-ние, ротация, сокращение и т. д.).
Среди наиболее многообещающих новшеств следует особенно отметить концепцию так называемой «обучающейся организации», позволяющую прово-дить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью.
Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видени-ем и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовер-шенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отноше-ния, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.
Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковы-ми в организации являются:
•    закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
•    правота отдельных мнений - вместо развития;
•    закрытость сотрудников для информации;
•    однозначность в отношении - вместо понимания системности и много-значности;
•    линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.
Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыс-лению себя и развивается через формирование следующих элементов:
1.    Системное мышление;
2.    Групповое обучение;
3.    Личное совершенствование;
4.    Понимание коллективных и индивидуальных интеллектуальных моделей;
5.    Сотрудники и команда менеджеров имеют общее видение.
Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необхо-димо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы счи-таться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников органи-зации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обу-чения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам орга-низации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.
Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. Основными направлениями системы развития персонала для ОАОТ «Центр»  являются следующие:
1.    Пересмотр содержания учебных программ на соответствие их содержа-ния потребностям рабочего места.
2.    Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и спе-циалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руково-дителя».
3.    Ввести учебные аудитории в ОАОТ «Центр».
4.    Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров в органи-зации при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.
Формула «выращивания» эффективного руководителя выглядит следую-щим образом: Наставничество + ротация + постоянное обучение = успешный руководитель, где ротация — это перемещение специалиста на различные уча-стки работ или проекты.
Ответственность за разработку системы наставничества и кадрового дви-жения (ротации) внутри организации традиционно лежит в области ответствен-ности заместителя председателя правления ОАОТ «Центр»  по кадрам и идео-логической работе. Это круг вопросов, который решается внутри организации. А вот качественное обучение, предполагающее знакомство с новыми подхода-ми, методами, идеями, невозможно только за счет внутреннего накопления и обмена опытом. Для эффективного обучения будущих руководителей необ-ходимо привлечение внешних экспертов, преподавателей, консультантов.
Практические семинары наиболее подходят, когда стоит задача быстро (за несколько дней) изучить какую-то определенную тему, познакомится с новой областью, например, Управление Качеством, Логистика, Управление проектами. Очень эффективен этот формат и при обучении технических спе-циалистов, бухгалтеров. В последнее время усиливается тенденция привлече-ния практиков, руководителей успешных компаний и подразделений к прове-дению таких семинаров, что позволяет обучающимся не только получить тео-ретические знания в определенной области, но и проверенные в условиях бе-лорусской экономики рецепты решения тех или иных проблем.
Особую категорию краткосрочного обучения составляют тренинги. Они направлены на формирование и отработку практических навыков. Во время та-ких тренингов дается минимум теоретических знаний, а до 90% времени уде-ляется отработке конкретных упражнений и ролевых ситуаций, направленных на формирование нового поведения. Бесспорным лидером в данной категории являются тренинги в области продаж: телефонные переговоры, искусство пре-зентации, работа с возражениями, поддержание взаимоотношений с клиентами и другие. Данный метод следует использовать при обучении товароведов, ди-ректоров нехозрасчетной розницы ОАОТ «Центр».
Последние несколько лет все большую популярность набирают тренинги команды. Они являются хорошим средством для улучшения командного взаи-модействия и отношений внутри коллектива, профилактики конфликтов. Также проводятся такие тренинги перед началом крупных проектов, при внедрении изменений и новшеств.
Курсы – это продленное обучение, которое может длится до полугода с регулярными занятиями по нескольку раз в неделю или месяц. Такое обучение позволяет более глубоко погрузиться в тематику, освоить большой объем тео-ретического материала, проверить и закрепить на практике получаемые знания. Особенно полезна данная форма обучения для руководителей, которые осваи-вают новые виды деятельности – маркетинг и сбыт, управление финансами, производством.
Все вышеперечисленные формы обучения подходят, когда необходимо обучить одного-двух человек в организации по определенной теме. Если же ор-ганизация ставит перед собой долгосрочные цели развития, либо планирует крупные изменения (внедрение системы качества, комплексной информацион-ной системы т. д.), то наиболее оптимальным способом будет комплексная про-грамма корпоративного обучения.
Программа корпоративного обучения предполагает охват значительного числа сотрудников, учет специфики отрасли и сферы деятельности организа-ции, освещение комплекса тем, участие коллектива консультантов.
Одним из важных элементов учебной программы, дополняющим знание-вые семинары и тренинги может стать программа «Обучения Действием». Эта форма обучения обладает важным преимуществом – она позволяет обучать ру-ководителей без отрыва от производства. С ее помощью можно начать в орга-низации процесс устойчивых изменений, реализовать важные проекты и внедрить полученные знании и навыки в повседневную практику работы. Ба-зовой ячейкой в «Обучении Действием» является группа людей, где каждый решает свою организационную задачу, реализовывает реальный проект. На регулярных групповых сессиях идет обсуждение конкретных шагов по решению индивидуальных задач каждого из участников. Сессии чередуются с периодами активной работы, в которых участники реализовывают запланиро-ванные действия. Обмен опытом в группе позволяет находить неожиданные решения трудных, порой неразрешимых задач.
Таким образом, основными направлениями совершенствования системы развития персонала для ОАОТ «Центр»  являются следующие. Работникам от-дела кадров следует определить наличие специалистов и работникыов, имею-щих высшее, среднее специальное, среднее образование, и возможности их ис-пользования в соответствии с полученными в учебных заведениях: уровнем об-разования, специальностью и специализацией, навыками умениями, опытом ра-боты и личными качествами работников, трудовым стажем работника. Наибо-лее перспективных сотрудников, которые включены  в кадровый резерв органи-зации при условии их добросовестного отношения к своим обязанностям сле-дует направлять на учебу за счет средств ОАОТ «Центр» . Но в этом случае следует использовать систему дифференциации: оплата обучения напрямую за-висит от качества полученных знаний. То есть если человек учится посредст-венно, то он оплачивает учебу самостоятельно, если отлично - 100% стоимости обучения оплачивает ОАОТ «Центр», если хорошо – оплата варьируется в пре-делах 50-70% от стоимости обучения. Нужно вести работу по повышению ква-лификации работников. Постоянное обучение сотрудников, особенно в совре-менных динамично развивающихся областях, позволит организации своевре-менно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес.
Среди наиболее многообещающих новшеств следует особенно отметить концепцию так называемой «обучающейся организации», позволяющую прово-дить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенст-вовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через посто-янное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руково-дителей, то есть от внешней и внутренней среды. Одним из важных элементов учебной программы, дополняющим знания семинары и тренинги может стать программа «Обучения Действием». Эта форма обучения обладает важным пре-имуществом – она позволяет обучать руководителей без отрыва от производст-ва. С ее помощью можно начать в организации процесс устойчивых изменений, реализовать важные проекты и внедрить полученные знании и навыки в повседневную практику работы.
 

. All Right Reserve.